绩效考核与管理(【HR聊吧】绩效考核与管理八大误区及解决方案)

绩效考核与管理
绩效管理一直是众多的HR所关心关注的问题,同时也是人力资源管理的痛点与难点。难就难在绩效考核与管理看似简单,稍不注意,就可能会踏进雷区,出现误伤甚至自残,“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”。
误区一:拍脑瓜型定绩效。
建设学习型组织,近年来受到不少企业和企业领导人的追捧,也确实有不少人不少企业在学习中收获颇多,甚至还取得了不俗的成绩,当然,其中也包括有些企业领导人在开阔了视野、了解了绩效考核之后,马上就决定——做绩效考核!
同时,这些企业领导人也会信奉一句话——“让专业的人做专业的事”,于是,马上部署HR制定绩效考核方案,甚至一拍脑袋就明确了考核目标——完成多少多少销售任务,一年内发展到怎么怎么样。
所以,笔者时不时地会在有些群里看到有朋友“跪求绩效考核方案”,当笔者对此提出异议时,这些HR也一脸懵:“老板要求我们一周内就拿出绩效考核方案,我们还能怎样?”
是啊,“还能怎样?”——“能怎样”得“怎样”,不“能怎样”也得“怎样”,那就“搞”呗!
于是,绩效考核匆匆上马,根本不管自己穿多少码的衣服,拿条裤子就往身上套,结果,要么是太肥大成了连衣裙,要么是太短小成了比基尼,露着屁股晃来晃去,俨然一个着了新装的皇帝。
小结:绩效考核与管理非一朝一夕之功,需要系统思考,进行全面规划。
误区二:指标过低或过高。
由于有些企业领导人并不专业,往往会误把“一个亿”当作考核指标,直接分解,下达给各部门、各个岗位各个员工,并以此作为考核标准,完不成了要扣绩效工资。但这样做的结果可能有两个:
指标过高,任务过重,员工打死也完不成,员工就会产生“反正怎么也完不成”的懈怠心理,失去工作积极性,结果不仅无法实现预定目标,连正常的工作也耽搁了。
指标过低,员工很轻松就可以完成任务,完成后就会觉得反正已经完成任务了,工资不少拿,何必再努力?
小结:绩效考核的目的,是要激励员工积极主动,为企业发展做出更多的努力更多的贡献,无论考核指标过高还是过低,都会在一定程度上伤害员工的积极性,形成工作惰性,不利于企业发展。
误区三:流于形式。
由于绩效考核指标制定得不够合理,再加上其他各种原因,绩效考核执行到一定时候一定程度,往往会流于形式——部门负责人考评,“你好我好大家都好”,大家都是满分,甚至优秀级的120分也成为员工福利,强制分配变成了“轮流坐庄”、走过场,人力资源管理部门的监督成为一句空话,严格的执行又很容易遭到相当一部分人的抵制与批评,这种情况,自然就达不到应有的效果。
小结:绩效考核不是写诗,玩不得浪漫,需要严谨的工作态度和强大的执行力。
误区四:人力资源部“全权负责”成了“全面负责”。
绩效考核本来是由企业高层确定的决策,应当是全员参与全面贯彻的大事,通常情况下,绩效考核会由人力资源部拟定绩效考核指标,并指导、监督各部门执行,但这也造成了一个误区,有不少人认为做绩效考核是人力资源部的工作,跟其他人其他部门无关,再加上有些企业的人力资源部门工作不规范,沟通不到位,没有充分取得领导层的大力、全面支持,未能有效地“发动群众”,建立强大的同盟军,未能形成强大的声势,结果,人力资源部门反倒成了孤家寡人,加班加点累成狗,其他部门袖手旁观,在人力资源部门与其他部门出现分歧时坐山观虎斗,甚至和人力资源部门站到了对立面,对绩效考核有抵触情绪。结果,“成也萧何,败也萧何”,绩效考核工作做好了皆大欢喜,一旦出现问题,人力资源部门就会受到各方面的质疑甚至指责,甚至有人说“炸掉你的人力资源部”,惊世骇俗,却又未免偏颇,误导众人。
小结:绩效考核,人力资源部门只是职能部门,要制定规则,指导、监督所有部门共同执行,共同参与,并不是要负责所有部门所有员工的全部考核与管理工作。
误区五:绩效考核演变成为“降低人工成本”。
有些企业在实施绩效考核时,没看到员工作出的贡献,只看到员工工作中的问题;不是采取鼓励为主的正向激励,而是采取惩罚为主的负向激励——迟到了,扣钱;违规了,扣钱;工作出现失误,扣钱;提出不同意见,扣钱;生病了,扣钱;有事了,扣钱;上厕所超过规定时间了,扣钱;看着这人不爽了,或者想让他离职走人了,扣钱……反正一天到晚,不符合或者是可能不符合领导精神与所谓的“企业文化”的,扣钱仿佛是万能解决方案,有些领导还美其名曰“控制成本”,甚至将其作为解除员工劳动合同、进行裁员的利器,这就改变了绩效考核与管理对员工进行正面激励的初衷,严重打击了员工的工作积极性,使员工变成了一个个被动的螺丝钉,大气都不敢喘,大门不敢迈,束手束脚,不敢有不同看法不同意见,哪里还谈得上创新思维?
小结:钱越扣越少,积极性越扣越低。
误区六:赤膊上阵,盲目开打。
正如前文所说,有些企业拿了别人的方案就往身上套,三五天之内就要人力资源部拿出方案,在尚未进行全面了解的情况下,就匆匆上马进行绩效考核,以至于上到管理层,下到基层员工,都不知道为什么要进行绩效考核,怎么做绩效考核,自己在绩效考核中承担什么样的角色,考核的标准是什么,如何打分,考核结果与自己的工资有什么关系,结果好了会如何,差了会如何,结果必然是一塌糊涂,人心惶惶,尤其是空降过来半生不熟的人力资源部门负责人,三把火没把公司烧起来,自己先蹭了一脸灰,先把自己的屁股烤焦了,最终只能拍屁股走人落荒而逃,还落得个“绩效考核不适合我们公司”的结论,让公司上下都对绩效考核产生了厌倦、戒心。
小结:孙子曰:“知己知彼,百战百胜。不知己不知彼,每战必殆”。
误区七:规范过度。
有些企业在实施绩效考核的过程中,统一管理,统一动员,统一培训,统一标准,统一考核,统一执行,但是,部门不分主次,职位无论高低,均采用统一项目统一标准进行考核,以至于职能部门也要考核销售任务,业务部门也有不准迟到不准早退的要求;职能部门人员要每天想办法完成销量,业务部门人员被迫削减客户拜访计划;
有的企业,为了实现规范化管理,所有事项、员工的所有行为,则需要层层审批,外出要审批,销售要审批,采购要审批,支付要审批,甚至上厕所都要求统一进出路线,统一入厕时间,超时则必罚;为了规范,还设计制作了大量的考核文件,需要各部门签署、填写,部门负责人每天光是这些文件,就要花费半天功夫。
如此一来,管理、考核倒是规范了,但员工都像被装进了狭小的笼子,不得不戴着镣铐跳舞,精神压力巨大,工作积极性半点全无。
小结:凡事适可而止,过犹不及。到什么山上唱什么歌,不同的岗位应该采用不同的考核标准。
误区八:只考核不管理。
还有一些企业,设计好了绩效考核体系,明确了绩效考核指标,人力资源部也能够做出较好的考前辅导与培训,前期执行得也不错,但是,有些企业暗箱操作,对考核结果保密,不让被考核对象了解考核结果,只作为某些领导者奖罚员工的参考资料;或者是,对优秀员工未能及时奖励,而对于表现欠佳甚至不合格的员工,要么是直接迫使其直接走人,要么是不知道如何去进行绩效面谈,帮助、督促其成长进步,更谈不上进行应有的处罚甚至解除劳动合同,结果就使辛辛苦苦进行的考核,最终又变成了吃大锅饭,平均主义,失去了考核的意义。
小结:奖罚得当,制度严明,方能打造铁军,战无不胜。
如何解决这些问题呢?笔者认为可以从以下几方面着手:
第一,统筹规划,系统管理。笔者一向认为,人力资源管理是一个以绩效考核与管理为中心的系统工程,“凡事预则立,不预则废”,必须在绩效考核之前,根据企业在一段时间内的发展目标、发展规划和现有资源,考虑企业所在的不同发展阶段,进行系统的规划和设计,要结合企业的组织架构、岗位设计、具体的工作内容和工作标准,考虑企业的人员规模、招聘计划、人才梯队建设、薪酬设计、绩效考核与管理体系、员工关系可能出现的问题及处置方案,要建立健全员工晋升机制,畅通职级晋升双通道,制定详细的可落地的工作计划,一步一步夯实才好。
第二,结合实际,科学制定考核指标。绩效考核的内容与量化指标,不能靠拍脑袋拍出来,而要结合具体岗位的工作内容、人员编制,要有充分的依据。经理助理的本职工作,是辅助经理做好本部门的管理,充分发挥部门内部每个人的长处,让整个部门高效运转,如果你要拿销售人员的指标去考核他,就可能颠倒主次,有失片面;业务人员每月本来只能完成50万元的销售任务,你硬要分配给他500万元,累死他也完不成,这样的考核指标就只能是水中月,镜中花,看着漂亮,但毫无意义。
要想制定客观、科学、可落地的考核指标,需要一段时间的数据积累,要考虑在当前条件下,他每月实际完成的任务数量,还有没有提升的潜力,企业的产品或者服务有没有淡旺季之分,而不能拍脑袋拍出来。这个周期,笔者建议是半年到一年,如果有条件,提供三年以上的数据更好。如果是初创企业,或者是新产品,可以参考同行业其他企业的同岗位指标,考虑本公司可以提供的资源支持,设定预期目标,然后根据实际情况进行调整。只有经过调整后的指标,才有较强的可行性。
第三,既要做好“考”前动员,又要做好“考”前辅导。如前所述,绩效考核与管理体系是一个系统工程,它既关系着企业的战略目标战略规划能不能实现,也与每个员工的钱袋子密切相关,因此,既不能为了完成企业的既定目标一味地拔苗助长,也不能为了照顾员工的面子而一味地迁就退让,而要充分进行专业的“考”前辅导,让每个团队成员明确目标,熟练掌握相关技能,充分发挥团队优势,让每位团队成员都能扬长避短,分工合作,紧密配合,从而达成甚至超越目标。
第四,全体动员,积极参与。绩效考核与管理不只是人力资源管理者和人力资源部门的事情,它关系到企业的每一个人。笔者曾经不止一次说过,HR、HR部门要善于做统战工作,团结一切可能团结的人,形成最广泛的统一战线、战略联盟,争取在工作中得到最大多数人的支持。这个最广泛的统一战线、战略联盟,不仅包括公司领导要给予坚决支持,还包括各个层级干部员工的广泛参与、积极支持。人力资源部门不能闭门造车,否则,车造得再华丽,不堪一击,华而不实,没任何意义,只是浪费时间、精力和金钱。领导支持,是给大家一种压力,是推;吸引更多的人更多的部门给予较大的支持,是“拉”。一“推”一“拉”,才能够“上下同心”,黄土变金,才能把绩效考核与管理工作做细做实,而不至于让绩效考核成为走过场。
取得上级领导的支持非常重要,否则就有可能半途而废。笔者曾指导过一家企业的人力资源经理,对其所在的子公司进行绩效考核与管理。经过一个多月的努力,拟定了子公司的绩效考核指标与相应的管理制度,然而,由于子公司总经理与总公司人力资源部之间的管理分歧,该方案仅仅实施两个月,子公司总经理被调任他方,人力资源经理被迫离职,这一绩效考核与管理方案不得不中止。
第五,先试行,再调整,再实施,再完善。任何一家企业,任何一套绩效考核与管理体系,都要有一个从试行到实施、不断完善的过程。如果企业规模较大,可以从一个部门、一个子公司或者分公司进行试点,试行一段时间后再而广之;还要设定一个试行期限,在这个期限内,人力资源部门要认真收集各方面的反馈,要了解考核项目设计得是否合理,有没有过多或者被遗漏的考核内容,有没有需要修改、调整的考核内容;考核的量化标准是否合理,是多了还是少了,什么样的量化标准比较妥当;监督、申诉机制是否完善,有没有可能做得更完善。实施以后,还要不断地反思、总结、修正、纠偏,直到基本完整完善为止。
只有系统规划,全员参与,先期试行,逐步完善,才能让绩效考核与管理更上一层楼,充分调动员工的工作积极性,促进企业稳定、可持续地向前发展!
(本文作者为乐活多(北京)科技发展有限公司CEO、乐乎岛创始人)
                                           二零二一年一月二十四日
      
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